dbb magazin 11/2021

akademie Neue Arbeit – und dann? Führung und Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten An der Arizona State University wurde 2024 eine Untersuchung durchge­ führt, wie man Menschen am besten zum Energiesparen animieren kann. Man bildete vier Versuchsgruppen. Bei der ersten wurde an das Umwelt­ gewissen appelliert, bei der zweiten an die Verantwortung gegenüber der nächsten Generation. Die dritte Gruppe bekam Informationen über mög­ liche Einsparpotenziale, und die vierte Gruppe erhielt die Nachricht, dass „die Mehrheit ihrer Nachbarn“ bereits Energie spare. Welche Gruppe hat nach ei­ nemMonat am wenigsten Energie verbraucht? Die vierte Gruppe – sie orientierte sich an einer scheinbar vorhandenen sozialen Norm: Wenn das alle in unserer Nachbarschaft so machen, können wir das auch. Was hat nun aber die Verände­ rung über eine soziale Norm mit Neuer Arbeit, Führung und Unternehmenskultur zu tun? Die Pandemie hat unser Leben, unseren Arbeitsalltag, unsere Arbeitsweisen und unser Mit­ einander verändert. Die digita­ le Transformation schreitet fort, das Veränderungstempo nimmt zu, und der Generati­ onswechsel wird sichtbarer. Arbeit 4.0 ist längst kein theo­ retisches Konstrukt mehr, son­ dern wird zunehmend gelebte Wirklichkeit. Was macht das alles mit uns? Wie verändern sich gerade Or­ ganisationen, Arbeitskulturen, Sichtweisen? Wie können wir in einer hochdynamischen Umwelt die Zukunft der Arbeit im besten Sinne gestalten? Wie machen es unsere Nach­ barn, Konkurrenten, Mitstrei­ ter, Kolleginnen und Kollegen aus dem eigenen Haus – haben sie bereits neue Normen ent­ wickelt, die uns für einen Rich­ tungswechsel motivieren? < Auf der Suche nach neuen Handlungsmustern Der Mensch ist ein Gewohn­ heitstier. Nun leben wir aber gerade in einer Zeit, in der es diese Spezies schwer hat. Ver­ änderung heißt die neue Nor­ malität, und wir alle erfahren das täglich. Der Begriff Digitalisierung suggeriert diesbezüglich ei- nen stark technischen Bezug, dabei ist das häufig nur die äußere, sichtbare Dimension des Wandels. Die Veränderung von Strukturen und Prozessen kann aber nur nachhaltig ge­ lingen, wenn Organisationen auch in ihrem Innern neue Potenziale entfalten. Warum ist das so wichtig? Unternehmenskultur nehmen wir häufig nicht bewusst wahr. Unsere tägliche Arbeit wird be­ stimmt von Handlungs- und Denkmustern, die wir tief ver­ innerlicht haben, die aber zu den neuen komplexen Heraus­ forderungen nicht mehr so recht passen. < Die Sache mit der Kultur „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück.“ Dieser Ausspruch stammt vomManagement­ vordenker Peter Drucker. Er be­ sagt, dass eine Strategie allein keine Veränderung bewirken wird, wenn die Kultur einer Organisation sich dagegen sträubt. Unsere Strukturen verän- dern sich gerade maßgeblich. Es geht um Beschleunigung, Effizienz, Weiterentwicklung, aber auch um neue Arbeitsfor­ men, Freiräume, Flexibilität, um ein neues Verständnis von Führung, umMöglichkeiten und Grenzen beim Einsatz von Robotik und künstlicher Intelligenz. Ein weites Feld, auf dem der Mensch seinen Platz bezie­ hungsweise seine „Neue Ar­ beit“ finden muss. Welche Kultur aber benötigen wir in unseren Organisationen zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben? Können wir Unter­ nehmenskultur verändern, be­ einflussen und wenn ja, wie? Welche Rolle spielt Führung in diesem Zusammenhang? < Führung im digitalen Zeitalter Führung wird zunehmend zur multidimensionalen Aufgabe, auf die längst nicht alle Betei­ ligten vorbereitet sind. Die Führungskraft als Kommunika­ tor, Managerin, Teamleader, Psychologin, Problemlöser – das erscheint so manchem doch eher als die sprichwört­ lich eierlegende Wollmilchsau, denn einer realistischen Rollen­ beschreibung. Andere sehen die Führungs­ kräfte der Zukunft als Jong­ leure zwischen den Welten. Innovationen vorantreiben, gleichzeitig das Richtige be­ wahren – das alles mit Fach-, Sozial-, Selbst-, Digital- und Problemlösungskompetenz. Auch dieses Anforderungspro­ fil hat es in sich und verlangt © Daniel Berkmann/stock.adobe.com 22 dbb > dbb magazin | November 2021