Personalgewinnung und -entwicklung

Die öffentliche Verwaltung steht aus unterschiedlichen Gründen vor großen Herausforderungen: älter, weniger, vielfältiger – so könnte der Veränderungsprozess kurz beschrieben werden, der auch am öffentlichen Dienst nicht spurlos vorübergeht. Und dieser Prozess wird in den kommenden Jahren noch an Dynamik gewinnen: eine große Anzahl von Beschäftigten wird innerhalb der nächsten zehn Jahre im Bund und in den Ländern in den Ruhestand gehen. Es muss demzufolge bereits heute darum gehen, qualifizierten Nachwuchs für die öffentliche Verwaltung zu gewinnen. Der dbb setzt sich seit langem bei den Dienstherren und öffentlichen Arbeitgebern dafür ein, die Attraktivität dieser Berufe zu erhöhen.

Dazu müssen künftig stärker die Beschäftigtenpotenziale sämtlicher gesellschaftlicher Gruppen genutzt werden, um die Leistungsfähigkeit des gesamten öffentlichen Dienstes langfristig zu stärken; das schließt ein, den Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund im öffentlichen Dienst zu erhöhen.

Der wachsende Wettbewerb mit der privaten Wirtschaft macht es erforderlich, qualifizierten Nachwuchs nicht nur zu erreichen, sondern auch durch eine attraktive Ausbildung und Bezahlung an den öffentlichen Dienst zu binden.

Um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen wird es verstärkt darauf ankommen, nicht nur „fertige Kräfte“ am Arbeitsmarkt zu suchen, sondern bereits Schulabgänger zu gewinnen, die erst im Anschluss - und bereits in einem Anstellungsverhältnis - eine Berufsausbildung oder ein Studium absolvieren. Die Kooperation mit Hochschulen, insbesondere in den MINT-Bereichen, oder externen Ausbildungsstätten kann zusätzliche Optionen öffnen.

Der dbb erwartet, dass insgesamt verstärkt für eine Ausbildung und Karriere im öffentlichen Dienst in allgemeinen Medien, Fachmedien und im schulischen Bereich geworben wird und damit das Interesse junger Menschen am öffentlichen Dienst geweckt wird.

In diesem Zusammenhang muss die Attraktivität des öffentlichen Dienstes im Hinblick auf die gesellschaftliche Veränderung angesichts der Zuwanderung nach Deutschland auch für Personen mit Migrationshintergrund weiter gestärkt werden. Um qualifizierte Nachwuchskräfte zu gewinnen, wird es deshalb auch darum gehen, gezielt Personen mit Migrationshintergrund für den öffentlichen Dienst zu interessieren, deren Potenzial zu nutzen und Vorbehalte bei ihrer Einstellung in den öffentlichen Dienst abzubauen.

Dienstliche Verpflichtungen mit familiären und persönlichen Lebenssituationen in Einklang bringen zu können, wird eine der wesentlichen künftigen Herausforderungen sein. Denn die Berücksichtigung einer „Work-life-balance“ wird für die Beschäftigten immer wichtiger – die Lebensqualität und damit die Motivation jedes einzelnen wird gestärkt und das Potenzial von Beschäftigten mit familiären Verpflichtungen eingebunden.

Dabei bilden insbesondere Frauen das Fachkräftepotenzial mit den größten Entwicklungsperspektiven. In der sog. „Rushhour des Lebens“, in der Familie und Karriere gleichermaßen Raum brauchen, werden regelmäßig die Weichen für den weiteren Berufsweg gestellt und gerade in dieser Zeit brauchen Frauen bessere Bedingungen, um frühzeitig wieder in den Beruf zurückkehren zu können. Karriereentwicklungen müssen daher unter einer gendergerechten Lebensverlaufsperspektive betrachtet werden.

Frauen müssen während des gesamten Berufslebens ihre Potenziale einsetzen können: Die Betreuung von Kindern und - zunehmend - in späteren Jahren von Angehörigen, wird faktisch immer noch zu großen Teilen von Frauen getragen. Familie und Beruf können und dürfen aber keine sich ausschließenden Lebensentwürfe sein. Das erfordert von Dienstherren und Arbeitgebern kompatible Lösungen.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bedeutet zum einen, durch eine flexible Arbeitszeitgestaltung die Betreuung von Kindern und zu pflegenden Angehörigen zu ermöglichen; die bestehenden Angebote an Teilzeit- und Beurlaubungsmodellen, Arbeitszeitkonten etc. sind dazu bedarfsgerecht auszubauen.

Zum anderen darf es dadurch nicht zu Karrierebrüchen für die Betroffenen kommen. Fortbildungsangebote in der Elternzeit und Familienpflegezeit sind zu optimieren. Dazu zählen modular aufgebaute und dezentrale Fortbildungsmöglichkeiten ohne langdauernde Abwesenheitszeiten und der Einsatz des Internets. Zur Sicherung beruflicher Qualifikation während Elternzeit etc. sind Kontaktmöglichkeiten, etwa Urlaubsvertretungen, zu ermöglichen und Eingliederungsqualifikationen anzubieten.

Der dbb erwartet, dass verstärkt Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es durch die Herstellung von größerer Zeitsouveränität ermöglichen, Familie und Beruf zu vereinbaren.

Für Beschäftigte, die bislang nicht an einer alternierenden Telearbeit teilnehmen können, bietet ein erweitertes mobiles Arbeiten (Arbeit ohne fest eingerichteten PC an mehr als einem Ort) die Möglichkeit, unabhängig von Arbeitsort tätig zu sein und damit zugleich familiäre Betreuungspflichten und berufliche Aufgaben zu vereinbaren. Diese Form bedarf aber der Gestaltung, insbesondere in Form von Dienstvereinbarungen.

Zur Förderung der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf dient auch die Einführung eines Familienservices – dabei werden Serviceleistungen wie z.B. die individuelle Beratung bzw. Informationen über konkrete Betreuungsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt. Dies erleichtert den Beschäftigten zum einen die Rückkehr in den Beruf und zum anderen die Situation, in der ggf. kurzfristig wegen eines Notfalls die Betreuung sichergestellt sein muss.

Familienfreundliche Arbeitszeiten sind neben einem adäquaten Betreuungsangebot ein ebenso entscheidender Faktor. Der dbb erwartet und setzt sich dafür ein, dass flexible Arbeitszeitmodelle den jeweiligen familiären Situationen gerecht werden können.

Aus- und Fortbildung werden wesentlicher Gegenstand einer kontinuierlichen und differenzierten Personalentwicklung sein müssen. Die Beschäftigten müssen befähigt werden, durch lebenslanges Lernen sich an wechselnde Anforderungen und Rahmenbedingungen anzupassen. Der dbb setzt sich dafür ein, dass sog. Schlüsselkompetenzen – wie z.B. die Selbstlernkompetenz - künftig in der Aus- und Fortbildung stärker berücksichtigt werden. Darüber hinaus gilt es, die Aufstiegschancen im öffentlichen Dienst durch Weiterentwicklung der Master-und Bachelorstudiengänge zu verbessern. Diese Qualifikationen müssen mit einem Mindestmaß an Präsenzzeiten ausgestaltet sein, um längerfristige Abwesenheit weitest möglich zu vermindern.

Die Personalentwicklung muss in einem Lebensphasenmodell auf die besonderen Fähigkeiten wie die Bedürfnisse der älteren Beschäftigten ausgerichtet sein. Jede Phase hat ihre speziellen Stärken. Bei älteren Beschäftigten ist das nicht zuletzt ein höheres Maß an Erfahrung, informellem Wissen und Kontakten. Der dbb erwartet, dass Methoden zu einem systematischen Wissenstransfer weiter entwickelt werden und Wissenstransfer künftig Bestandteil von kontinuierlicher Personalentwicklung und damit moderner Verwaltungskultur wird.

Die Personalentwicklung muss in einem Lebensphasenmodell auf die besonderen Fähigkeiten wie die Bedürfnisse der älteren Beschäftigten ausgerichtet sein. Jede Phase hat ihre speziellen Stärken. Bei älteren Beschäftigten ist das nicht zuletzt ein höheres Maß an Erfahrung, informellem Wissen und Kontakten. Durch Flexibilisierung von Altersgrenzen und Arbeitszeiten kann der Übergang in den Ruhestand „fließend“ gestaltet werden. Dafür sind Konsequenzen aus den bisherigen Erfahrungen mit solchen Modellen zu ziehen (z. B. Lebensarbeitszeitkonten, Altersteilzeit).

Das Wissen und die Erfahrungen der älteren Beschäftigten muss an die jüngeren Beschäftigten weitergegeben werden – in geeigneten Fällen bietet es sich an, das Fachwissen durch Hinausschieben des Ruhestandes, als Mentoren oder im Rahmen von „Projekteinsätzen“ weiter zu nutzen.

Ein auf ältere Beschäftigte ausgerichtetes Personalmanagement muss spezielle Qualifikations- und Fortbildungsangebote, verbunden mit einem präventiven Ansatz, Krankheiten zu vermeiden und die Gesundheit einer älter werdenden Beschäftigtenstruktur zu erhalten. Nach Auffassung des dbb kann dies nur mit einem systematischen und flächendeckenden Gesundheitsmanagement erfolgen.